Von Jetzt auf Gleich im Homeoffice arbeiten, für viele Teams ist das mittlerweile die Realität. Eine Herausforderung – nicht nur für Führungskräfte. Vor allem, wenn kein Leitfaden existiert. Über Chancen und Risiken der mobilen Arbeit, Best-Practice-Tipps und Erfolgsfaktoren, die für eine gesunde Führung auf Distanz unerlässlich sind.

1. Was ist Führung auf Distanz – und warum gibt es das?

Vor der Corona-Pandemie war Führung auf Distanz vor allem global agierenden Unternehmen ein Begriff. Seitdem die meisten Mitarbeiter von Zuhause aus arbeiten, ist Distanz die Realität.

Deshalb wird es immer nötiger, dass sich Management und Teamleads mit den dahinter steckenden Anforderungen auseinandersetzen. Denn eins haben mittlerweile alle gemerkt: Teams aus der Ferne zu führen, ist überhaupt nicht leicht.

Definition Führung auf Distanz

„Führung auf Distanz“ bedeutet per Definition, dass Teams virtuell geführt werden, und damit vom Laptop aus. Digital Leadership sozusagen. Man arbeitet zwar noch immer zusammen an den gleichen Projekten, befindet sich aber an unterschiedlichen Orten. Körperlich, und im Grunde auch emotional. Und genau das macht es so schwierig.

Merkmale

• Mitarbeiter sitzen den Großteil der Zeit nicht gemeinsam im Büro.
• Meetings finden online statt,
• kommuniziert wird über E-Mails oder digitale Tools wie Slack,
• persönliche Zusammenkünfte gibt´s alle Jubeljahre – wenn überhaupt.

2. Welche Probleme und Herausforderungen Führung auf Distanz birgt

„Ich arbeite remote“, was früher der Inbegriff von Freiheit, New Work und fast schon revolutionär war, ist heute Standard. Das birgt wahnsinnige Herausforderungen fürs Management. Vor allem, weil die Veränderung von Nah auf Fern so plötzlich kam.

Leitplanken fehlen

Corona kam und damit auch ein ganz neuer Arbeitsalltag. MitarbeiterInnen mussten von Heute auf Morgen mobil arbeiten, und das hieß für die meisten: in den eigenen vier Wänden.

Wer keinen Arbeitsplatz hatte, musste sich eben einen bauen. Bei wem das Internet streikte, der hatte Pech gehabt. Und bei wem die Kinder plötzlich zuhause waren (und betreut werden wollten), hatte ein massives Problem.

Leitfäden, Tools, Orientierung, irgendwas, das hilft? Gab´s nicht. Weder für MitarbeiterInnen, noch für die Führungskräfte

Tatsächlich fehlt es in den meisten Unternehmen bis heute an Konzepten für eine gute, gesunde Führung auf Distanz. Vielerorts heißt es immer noch, Feuer löschen, irgendwie mit schwimmen, sich über Wasser halten. Das hat Folgen.

Emotionale Bindung auf Talfahrt, Wechselbereitschaft auf dem Höchststand

Führungskräfte verlieren den Überblick, MitarbeiterInnen die emotionale Bindung. Überforderung an allen Seiten. Dass das zu hohen Fluktuationen bis hin zum Burnout führen kann, zeigen auch Studien.

Der Gallup Engagement Index misst und analysiert seit nunmehr 21 Jahren die Mitarbeiterzufriedenheit der Beschäftigten. In der aktuellen Umfrage wird deutlich, wie schlimm die Situation eigentlich ist. Die große Resignation sei erreicht, schreibt die Wirtschaftswoche. Jeder vierte Beschäftigte sei bereits auf dem Absprung und wolle in einem Jahr nicht mehr bei dem jetzigen Arbeitgeber sein.

Auslöser für diese Aufbruchstimmung sei die Tatsache, dass sich etliche Mitarbeiter von ihren Unternehmen in der Coronapandemie von ihrem Arbeitgeber im Stich gelassen fühlten. Außerdem sei die Burn-out-Quote auf 35 Prozent gestiegen. Zum Vergleich: 2019 lag sie bei 26 Prozent.

Arbeitsatmosphäre entscheidend

Wer sich am Arbeitsplatz wohlfühlt, hat mit diesen Dingen weniger zu kämpfen. Wie aber eine Wohlfühlatmosphäre schaffen, wenn man gar nicht vor Ort ist?

3. Erfolgsfaktoren für gesunde Führung auf Distanz

Ob per Laptop-Kamera oder im Büro: Eine der größten Aufgaben von Führungskräften ist es, emphatisch und individuell auf jeden Mitarbeiter einzugehen, und ihn in seinen Stärken zu fördern.

Das „Problem“ daran: Jeder Mensch ist anders. Hat unterschiedliche Werte, Erfahrungen und Arbeitsweisen … Die Liste ist lang. Herauszufinden, wie Teams am besten arbeiten können, ist nicht leicht; vor allem nicht wenn die nonverbale Komponente fehlt. Das braucht entsprechende Fähigkeiten. Allen voran Feinfühligkeit.

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte bei Führung auf Distanz?

Im Grunde haben sich die Aufgaben von Führungskräften und auch die notwendigen Kompetenzen in den letzten Jahren nicht radikal geändert. Es sind eher die Schwerpunkte, die sich im Hinblick auf E-Leadership, virtueller Teams und digitaler Kommunikation verschoben haben.

Wo früher Fachwissen an erster Stelle stand, ist es jetzt – mehr denn je – die Kommunikationsfähigkeit, wie Studien zeigen.

Kommunizieren zu können, Vertrauen schaffen, für Veränderungen offen sein. All das ist heute unabdingbar, um virtuelle Teams zum Erfolg führen zu können.

Dazu gehört es auch, feinfühlig zu delegieren, um Aufgaben und Verantwortungen erfolgreich über die Distanz abzugeben. Schau dazu gern auch in meinen kostenlosen Fahrplan:

Seit Jahrzehnten funktionierende Tools und Prozesse könnten von Jetzt auf Gleich in die Mülltonne wandern. Dafür müssen Führungskräfte bereit sein, sich auskennen und auch schnell Entscheidungen treffen können – für oder gegen gewisse Schritte.

Auch Medienkompetenz ist elementar geworden

Letztlich erleichtern digitale, Collaboration Tools das Führen auf Distanz: Projekte können transparent dargestellt werden, erinnern an offene To Dos. Doch all das kann nur ein Zugewinn darstellen, wenn sich das Management auskennt und Technik entsprechend auswählt und bereitstellt.

Alles auf die MitarbeiterInnen übertragen? Gerade für die junge Fachkräfte ein No-Go!

Neu ist das alles nicht.

Unternehmen, die in den letzten Jahren in eine moderne, mitarbeiterorientierte Führungskultur, beste Technik und entsprechende Grundsätze investiert haben, hatten deshalb weniger Schwierigkeiten bei der Umstellung.

Leitfaden Führung auf Distanz: 5 Schritte zum Erfolg

1. Mehr Raum für Führungsaufgaben

In vielen Unternehmen werden die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen (und ihre Wichtigkeit) noch immer unterschätzt. Der Arbeitsload ist einfach zu hoch. Mit der Folge, dass Führungskräfte fachlich und operativ enorm mitwirken, und sich deshalb zu wenig mit ihren Teams auseinandersetzen können.

Für den ersten Moment bedeutet das vielleicht, dass man schneller vorankommt, mehr abarbeitet. Doch nach hinten raus bleiben immer (!) Ergebnisse auf der Strecke. Der Workload nimmt zu, die Mitarbeiterbindung ab. Weniger Motivation, mehr Fehlzeiten, mehr Kündigungen … Arbeit wird zum Krampf.

Ein Teufelskreis.

In meinen Beratungprojekten arbeite ich genau daran: Wie können Management und Teamleads mehr Freiraum für Leadership-Aufgaben bekommen, ohne dass Projekte stagnieren und der Spaß flöten gehen?

Growth Mindset etablieren, Pareto Prinzip anwenden und Eigenverantwortung stärken sind hier nur einige Stichworte.

Oder anders ausgedrückt: Strategisch priorisieren, MitarbeiterInnen Vertrauen schenken – und selbst gewählte Verantwortung übertragen. Vom Anfang bis zum Ende. Nur so gelingt Entlastung.

2. Richtung weisen – und nie das Ziel aus dem Blick verlieren

MitarbeiterInnen brauchen Orientierung. Selbstverantwortlichkeit fördern, bedeutet also nicht Menschen völlig sich selbst zu überlassen und sich gar nicht mehr zu kümmern.

Möglichmacher sein, Veränderungs- und Entwicklungsbegleiter, so könnte man die Hauptaufgabe von Führungskräften in Zeiten von Führung auf Distanz wohl am besten beschreiben.

3 Eckpfeiler:

• Commitment fördern: Motivierende, das heißt auch qualitative Ziele gemeinsam festlegen
• Inspiration & Identifikation bieten: Vision und Purpose regelmäßig sichtbar machen
• Offener Austausch über Zielerreichung: Regelmäßige Feedbackgespräche, kurze Stand-Ups mit dem Team, aktiv nach Problemen fragen, um diese schnell zu erkennen

3. Kommunikation! Regelmäßige MitarbeiterInnen-Gespräche und individuelle Förderung

Alle Teammitglieder sind verschieden. Die einen benötigen mehr Begleitung, die anderen weniger. Finde heraus, wer was braucht, um großartige Leistungen bringen zu können.

Ernst gemeinte Wertschätzung motiviert die meisten, per E-Mail sowie „persönlich“ via Call – beides sollte statt finden und auch ruhig vor der Gruppe geschehen.

Was noch? Menschen brauchen das Gefühl, gesehen zu werden, sich entwickeln und etwas bewirken zu können. Gerade wenn sie recht isoliert arbeiten.

Wann immer möglich: Im Sommer doch mal ein Event organisieren, aufgeteilte Bürotage, ein Lunch – alles, was das Wir-Gefühl stärkt.

4. Meetings und Tools reduzieren – und Technik bereitstellen

„Hast du schon meine Frage per Mail gesehen?“, schreibt die Kollegin per Slack. Notification machen Pling, ich bin raus aus meinem Flow. Dem Zustand, in dem ich die besten Ideen spinne und Ergebnisse liefern kann.

Ich renne von einem Meeting, zum anderen, checke zwischendurch Mails. Der Vormittag ist rum. Und damit meine produktivste Zeit.

So wie mir geht es den meisten.

Meetings und Kommunikations-Tools sind Zeitfresser und Produktivitätskiller Nummer 1! Ähnlich wie Ad-hoc-Aufgaben, die unpriorisiert in den Workflow gegossen werden. Alles also, wo wir ständig parat stehen müssen. Alles, was uns aus der Konzentration reißt.

Entscheidet euch deshalb für einige, wenige Tools zur Kommunikation und Dokumentation und fragt euch:

Welche Tools sind für welche Art der Kommunikation und Zusammenarbeit die beste Lösung? Welche funktioniert einwandfrei und machen auch noch Spaß?

Lies dazu auch diesen Artikel: Die 10 besten Zeitmanagement-Tools

Schritt 2: Begrenzt die Kommunikationszeit und Meeting-Marathons extrem, indem ihr beispielsweise Fokuszeiten und Thementage etabliert.

Feste Regelwerke und Rahmenbedingungen für Meetings und Kommunikation sind also super. Bleibt aber auch flexibel, falls Redebedarf besteht. Sonst ist Agilität nicht möglich.

Was für die meisten Unternehmen in Sachen Meetings gut funktioniert:

• Ein kurzes Stand-Up am Morgen oder 1x pro Woche in entsprechenden Teams, bei dem jeder kurz und knapp den Projekt-Stand formuliert (max. 15 Minuten insgesamt) und sagt, wo er Hilfe brauchen könnte.
• Dazu in regelmäßigen Abständen persönliche Feedback-Gespräche, in der vor allem Führungskräfte ganz offen für Kritik und Veränderung sind.
• Weitere Meetings immer (!) mit konkretem Ablauf und Zeitfenster versehen – und wirklich nur die unbedingt nötigen MitarbeiterInnen teilnehmen lassen. Viel hilft viel, zählt hier nicht.

5. Vertrauen schenken bei Führung auf Distanz

Ich kanns nicht genug betonen: Es zahlt sich extrem aus, wenn Führungskräfte mit ihren mobilen Teams gerade auf Distanz emphatisch agieren und Eigenverantwortung kultivieren.

Zum Beispiel auch, indem jeder den Raum bekommt, zu ergründen, wie er bzw. sie am produktivsten arbeiten kann und wo. Also, viel Raum für Selbstbestimmung lassen – wann und wo arbeite ich am besten, wann brauche ich Pausen? Führungskräfte, die genau das vorleben, machen´s dem Team leichter.

Zeitmanagement und Produktivität bedürfnisorientiert optimieren, das hilft wirklich unglaublich, um Verzettelung und Overload zu vermeiden.

Und nicht zuletzt, entsteht Vertrauen vor allem durch Transparenz und Offenheit. Sei offen für Kritik und Veränderung! Hör auf die individuellen Probleme und Bedürfnisse deiner Team-Mitglieder, schenke Verständnis und zeige Bereitschaft, feste Strukturen zu lösen. Auf diese Weise können sogar Low Performer zu High Performern werden.

4. Chancen & Risiken von virtuellen Teams

Die neue Situation bringt also nicht nur Probleme mit sich, sondern auch massive Chancen. Gerade um auf hochglobalisierten, dynamischen und komplexen Märkten zu bestehen.

Gute Führungskräfte begegnen den Risiken, sodass sie nicht zu Problemen auswachsen, sondern sich in Vorteile wandeln. Wer dabei die Erfolgsfaktoren für sich zu nutzen weiß, wird diese sehr schnell sehen.

Nachteile, Risiken und Herausforderungen von Führung auf Distanz

• (Extrovertierte) MitarbeiterInnen könnten sich isoliert und demotiviert fühlen, weil ihnen der Austausch fehlt. Lösung: Manche Menschen brauchen mehr Meetings, vielleicht können diese auch ab und zu ins Büro kommen?
• Das „Gemeinsam“ bleibt schnell auf der Strecke, und damit auch die Passion für große Visionen und Ziele. Lösung: Gib die Richtung vor, stecke den Rahmen, mache alles möglich, damit dein Team gut arbeiten kann!
• Transparenz vs. Overload: Verzettelung durch ein Zuviel an Meetings, digitalen Tools und Dokumentations-Anforderungen. Lösung: Reduziere Meetings und Tools und blocke Produktivitätszeiten!
• Persönliche Missstimmungen, Team-Probleme und Herausforderungen in Projekten könnten untergehen, weil bei digitalem Austausch Emotionen und nonverbale Kommunikation auf der Strecke bleiben. Lösung: Setze auf Feedback!
• Emotionale Bindung, individuelle Förderung und Vertrauensaufbau ist erschwert.

Vorteile von Führung auf Distanz – wenn sie erfolgreich gelingt

• Neue, digitale Kommunikationsmöglichkeiten
• Mehr Produktivität durch selbst bestimmteres Zeitmanagement
• Schnellere Umsetzung von Projekten
• Hohe Agilität
• Introvertierten MitarbeiterInnen können besser über sich hinauswachsen

5. Fazit: Gesunde Führung auf Distanz

In meinem eigenen Unternehmen arbeite ich schon immer auch remote. Deshalb habe ich auch von Anfang unsere gesamte Organisation darauf ausgerichtet und kann sagen: Wir arbeiten unglaublich agil, produktiv und sind dabei auch noch zufrieden.

Diese Ergebnisse sehe ich auch in meinen Beratungsprojekten. Wer die Anforderungen an e-Leadership, mobiles Arbeiten und Führung auf Distanz für das eigene Unternehmen passend und schnell umsetzt, revolutioniert die gesamte Organisation. Im positiven Sinn.

Brauchst du Unterstützung oder einen Austausch auf Augenhöhe? Vereinbare gern ein kostenloses Gespräch – ich freue mich sehr, dich kennen zu lernen!