Eigenverantwortung im Team stärken – einfach erklärt!

von 12.10.2021

Wird dein Tisch immer voller und voller? Wünschst du dir Ergebnisse – ohne, dass du dein Team kontrollieren oder Input geben musst? Eigenverantwortung stärken, heißt das Zauberwort. Was das bedeutet, warum das so wichtig ist und wie du diese Art zu arbeiten förderst – ohne zu überfordern! Einfach erklärt mit vielen Beispielen aus dem Coaching.

1. Das Wichtigste auf einen Blick

Eigenverantwortung im Team stärken einfach erklärt, wie.
Eigenverantwortliches Arbeiten steigert das Selbstvertrauen der Mitarbeiter:innen – und macht glücklich! Photo by DocuSign on Unsplash
  • Eigenverantwortung bei der Arbeit meint, dass eine Person die Verantwortung für eine Aufgabe übernimmt.
  • Und zwar von Anfang bis Ende.
  • Damit Führungskräfte sich aus dem operativen Tagesgeschäft zurückziehen können.
  • Das bedeutet jedoch nicht, alles allein machen zu müssen oder perfekte Lösungen zu bieten.
  • Input von anderen ist mehr als gewünscht, Fehler immer erlaubt.
  • Nur die Führungskraft sollte sich zurücknehmen. Raum geben für Autonomie, transparente Kommunikation ermöglichen.
  • Dann können Menschen aus sich herauswachsen.
  • Vorausgesetzt, ihre Rolle entspricht ihren Stärken.
  • Berühmte TedTalks und Coaching-Beispiele zeigen, wie das gelingt.

2. Eigenverantwortung – Was ist das? Einfach erklärt!

Schaue ich online im Duden nach, lautet die Definition von Eigenverantwortung: „eigene, selbst zu tragende Verantwortung“.

Im Business-Kontext bedeutet das, dass eine Person die Verantwortung für eine Aufgabe bzw. eine Rolle übernimmt.

Dabei geht es nicht nur darum, das nächste To Do anzugehen, sondern vor allem darum, bis zum Schluss verantwortlich zu bleiben und währenddessen unter anderem

  • Teams zusammenzustellen,
  • aufkommende Probleme zu lösen,
  • Termine zu planen und einzuhalten,
  • Ergebnisse zu liefern und
  • ja, auch ausreichend Pausen zu machen. Auf sich zu achten.

Kurzum: Die Verantwortung für den gesamten Prozess zu übernehmen, auf allen Ebenen, auch für sich selbst, ganz gleich, welche Hindernisse auftauchen.

3. Warum ist Eigenverantwortung wichtig?

Stärken einsetzen, Mitgestalten, Herausforderungen meistern – nicht nur für Mitarbeiter:innen ist es wichtig, seflbstverantwortlich arbeiten zu dürfen. Insbesondere Führungskräfte und Unternehmer:innen profitieren davon, wenn sie ihrem Team maximalen Freiraum geben.

Der Grund liegt auf der Hand: Je eigenverantwortlicher Teams handeln, desto weniger Aufgaben muss die Führungskraft übernehmen. Optimalerweise kann sie sich sogar komplett aus dem operativen Arbeitsprozess herausziehen.

Klingt zu schön, um wahr zu sein?

4. Woran es bei Eigenverantwortung hapert: Über Schuldzuweisungen und Kontrollverlust

So einfach sich das vielleicht anhört, für viele Menschen ist das gar nicht so leicht. Zum einen ist da die weit verbreitete Angst zu scheitern, Fehler zu machen, Schuld zu sein. Denn wer den Hut aufhat, muss am Ende ja schließlich auch für die Konsequenzen geradestehen, oder?

Jein.

Fehler wollen erlaubt sein

Eine gute Fehlerkultur ist wichtig, um Menschen den Druck zu nehmen, alles richtig machen zu müssen. Nur dann ist es ihnen überhaupt erst möglich, selbstständig Entscheidungen zu treffen, kreativ zu werden und das Beste aus sich herauszuholen.

Ohne sich immer wieder rückversichern zu müssen und um Erlaubnis zu bitten. Oder Stolpersteine gar zu vertuschen, um möglichst alles richtig zu machen.

Sich als Mitarbeiter:in selbstverständlich Hilfe aus dem Team holen, wann immer es Not tut, auch das bedeutet Eigenverantwortung. Genauso wie Teil-Verantwortungen zu übertragen, To Dos zu verteilen – und denjenigen wiederum das volle Vertrauen zu schenken. Auf Augenhöhe zusammenarbeiten, ohne Scheitern oder Scham im Gepäck.

Wenn es dir als Führungskraft gelingt, dass dein Team auf diese Weise arbeitet, werden deine Ziele nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen.

Das heißt im Klartext: Wer erfolgreich führen will und sein Team über sich hinauswachsen sehen möchte, sollte Raum für Autonomie ermöglichen, offen und wertschätzend kommunizieren und Worte wie „Perfekt“ und „Schuld“ aus dem Wortschatz verbannen.

„Wenn etwas schief geht, können wir es gemeinsam besser machen. Es kommen neue Möglichkeiten, wir lernen dazu. Je eher wir erkennen, dass andere Schritte nötig sind, desto besser“, all diese Worte fördern eigenverantwortliches Arbeiten.

Vertrauen lernen

Trotz einer tollen Fehlerkultur kann es sein, dass das Team nicht auf eigene Faust losgeht. Und das liegt dann selten an den Mitarbeiter:innen selbst, sondern vor allem an den Führungskräften bzw. der Art zu führen.

Ungewollt, muss ich dazu sagen.

Denn, die meisten Führungskräfte wollen Eigenverantwortung stärken, ja sie wollen unbedingt, dass ihr Team auch ohne ihr Zutun großartigen Output schafft. Und oft haben die Führungskräfte auch das Gefühl, dass sie ihr Team schon ganz gut alleine laufen lassen, wie sie sagen.

Das erlebe ich bei mir im Coaching immer wieder.

Und trotzdem klagen die meisten darüber, dass ihr Tisch nie leerer wird. „Dabei mach ich doch schon so viel, organisiere so viele Meetings, gebe alle Tools an die Hand, wertvolles Feedback – und trotzdem läuft es einfach nicht.“

In der Realität denken viele Unternehmer:innen unterbewusst, dass sie ihrem Team nicht die alleinige Verantwortung aufbürden dürfen, und stehen sich deshalb im Weg. Sie haben Angst, dass sie ihr Team überfordern könnten oder dass es nicht schnell genug voran gehen könnte – und übernehmen deshalb doch viel zu viele Meetings, kontrollieren und geben viel zu viel Input.

Die Wahrheit ist: Wahrscheinlich kommt das Team sogar schneller und besser ans Ziel. Nur eben anders als gewohnt. (Mehr zum Thema Mindset ändern findest du in diesem Artikel.)

5. Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken – aber wie?

Lass uns etwas tiefer einsteigen und die Mechanismen verstehen, die die Produktivität ankurbeln und dazu führen, dass dein Team endlich bestmögliche Ergebnisse erzielt und die Extrameile geht, die du dir so dringend wünschst.

Wenn ich davon schreibe, die Selbstverantwortung der Mitarbeiter und des ganzen Teams zu stärken, geht es im Grunde vor allem darum, die so genannte intrinsische Motivation anzufeuern. Das ist die Motivation, die von uns aus geht – und uns nicht von außen auferlegt wird. Wir machen etwas, weil wir es wollen – nicht (nur) weil wir es müssen.

Doch was ist es, was Menschen nachhaltig antreibt?

Die Voraussetzungen für hohe Motivation im Arbeitsumfeld

Zu diesem Thema gibt es einen wertvollen TedTalk von Dan Pink, Autor vom Buch „Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us“, den ich an dieser Stelle empfehlen kann. Das Video hat mittlerweile über 13 Millionen Views, nicht ohne Grund.

Die Quintessenz, die auf Studienergebnissen basiert: Wir können nur eine gute Führungskraft sein, wenn wir herausfinden, was unser Team wirklich bewegt, und was jeden Einzelnen dazu motiviert, sein Bestes zu geben. Und – wie du wahrscheinlich schon ahnst – sind das eben nicht (nur) traditionelle Belohnungssysteme.

Mehr Geld gleich mehr Motivation? So einfach ist das nicht.

Pink stellt die drei wesentlichen Eckpfeiler heraus, die die Voraussetzung für Motivation schaffen

Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen in diesen drei Ebenen unterstützen, steigt die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit jedes Einzelnen enorm:

1. Autonomie: Die meisten Menschen haben das Bedürfnis, sich selbst zu steuern und ihre Talente einsetzen zu dürfen. Wird ihnen diese Freiheit gegeben, erhöht das ihre Zufriedenheit und echtes Engagement – und verringert striktes Befolgen und damit den so genannten Dienst nach Vorschrift, der nicht dazu beiträgt, Ergebnisse zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Und schon gar nicht, die Geschäftsführer bzw. Unternehmer:innen entlastet.

2. Entwicklung: Wer den Mitarbeiter:innen dabei hilft, ihre Stärken und Fähigkeiten weiter zu verbessern, und zwar ohne Druck, verschafft den Menschen großartige Erfolgserlebnis – das Selbstbewusstsein geht auf Höhenflug, die intrinsische Motivaiton wird befeuert.

3. Ein tiefer Purpose/Sinn im Unternehmen, mit dem sich die Mitarbeiter:innen verbinden können, ist enorm wichtig, um Identifikation zu schaffen. „Ich tue etwas, das Bedeutung hat und wichtig ist“, für viele Menschen ist genau das ein enormer Treiber.

Dan Pink über die überraschende Wissenschaft der Motivation:

Eigenverantwortung fördern: Wie kann das konkret im Unternehmen aussehen?

Auf Basis dieser drei Erkenntnisse habe ich Schritte entwickelt, die eigenverantwortliches Arbeiten im Unternehmen ermöglichen:

Schritt 1: Das Fundament schaffen

Visionär sein, Purpose finden, Identifikation ermöglichen – all das wurde lange Zeit in Sachen Führung belächelt, doch nur das ist es, was Mitarbeiter:innen langfristig zu eigenverantwortlichem Arbeiten motiviert. Weil sie nur dadurch verstehen, warum sie tun, was sie eben tun – und gewillt sind, richtig Gas zu geben.  

Die Basis für alle unternehmerischen Schritte bildet deshalb die Vision. Dabei geht es nicht nur um ein inspirierendes Bild für die Zukunft des Unternehmens, mit dem sich alle identifizieren können, sondern auch um einen tiefen Sinn hinter alledem: Purpose.

Schritt 2: Den optimalen Rahmen stecken

Der nächste Step befasst sich mit dem „WIE“ – und damit mit dem konkreten Arbeiten im Unternehmen. Um die Motivation hochzuhalten und Eigenverantwortung zu stärken, bedarf es nämlich Strukturen und Methoden, die überhaupt erst Autonomie und Selbstorganisation ermöglichen.

Und genau daran fehlt es vielen Unternehmen.

Die agile Welt bietet wunderbare Tools, die sehr erfolgsversprechend sind und die ich im Coaching anwende. Den Grundstein dafür legen zwei Prinzipien, die einen Rahmen für eigenverantwortliches Arbeiten schaffen:

1. Klare Rollenverteilung und Autonomie

Bei der Rollenverteilung geht es unter anderem darum, folgende Fragen klar zu beantworten:

  • Wie ist das Team zusammengestellt?
  • Wer hat die Haupt-Verantwortung?
  • Und wer trägt wofür die Teilverantwortungen?

Wichtig ist, dass die Rollen den eigenen Stärken entsprechen und möglichst selbst gewählt sind, damit die Mitarbeiter:innen zu 100 Prozent hinter dem stehen, was sie tun.

Wer einfach den Hut aufgesetzt bekommt, ohne das zu wollen oder sich mit dieser Rolle identifizieren zu können, wird sich nicht committen, wie es so schön heißt. Und deshalb auch nicht die besten Ergebnisse erzielen.

Ein Beispiel: Jemand, der Business Development übernehmen soll, sich aber nicht gern vernetzt oder datengetrieben arbeitet, wird nicht autonom handeln und sich weiterentwickeln. Auch wird es ihm oder ihr schwerfallen, sich mit der Vision, dem Purpose und den Zielen zu verbinden.

Eigenverantwortliches Arbeiten gelingt also am besten, wenn jede:r die Aufgaben übernehmen darf, die seinen Stärken entspricht. Nur so kann sich jede:r Mitarbeiter:in in der Rolle und dem eigenen Talent maximal entfalten. Genau das ist es, was dir zum Erfolg verhilft.

Meine Tipps:
  • Gib die Rollen ins Team und warte ab, wer sich meldet.
  • Sprich mit deinen Teammitgliedern.
  • Findet gemeinsam die Stärken heraus. Dafür nutze ich im Caoching unter anderem den Clifton Strength Finder von Gallup.

Übrigens: Bei der Rollenverteilung geht es nicht (immer) um Hierarchie. Im Miteinander sollte das möglichst keine Rolle spielen. Auch wenn jemand den Hund aufhat, bedeutet das nicht, dass andere kein Mitspracherecht hätten oder keine Ideen reingießen dürfen. Im Gegenteil. Alle Potentiale ausschöpfen. Nur dann macht Arbeiten Spaß.

Positiver Nebeneffekt: Durch das Mitspracherecht entsteht großes Verständnis für die Wichtigkeit und Sinnhaftigkeit der Aufgaben.

Gemeinsam Arbeiten, aber im eigenen Tempo, im eigenen Gestaltungsspielraum, mit klaren Verantwortlichkeiten – das tut gut! Photo by Annie Spratt on Unsplash

2. Eigenverantwortung erfordert Transparenz

Sind die Rollen erstmal verteilt, braucht es maximale Rückendeckung, Freiraum für die neuen Aufgaben. Dafür ist eine transparente, wertschätzende Kommunikation unerlässlich.

Fragen, mit denen ihr euch intensiv beschäftigen solltet:

  • Wie kommunizieren wir?
  • Wer erledigt welche Aufgaben?
  • Welche Aufgaben sind bereits erledigt?
  • Was an Aufgaben ist noch offen?
  • Dauer und Geschwindigkeit des Projektes?
  • Wie stellen wir sicher, dass Ergebnisse erzielt werden – und der CEO/die Unternehmer:in davon in Kenntnis gesetzt wird?
  • Wie gewährleisten wir, dass alle Teammitglieder:innen zu jedem Zeitpunkt Einblick in den aktuellen Stand von Projekten haben?

Dabei helfen können verschiedene Besprechungsformate aus der SCRUM Welt, wie z. B. Daily Stand-Ups, Reviews, simple Projektmanagement-Tools.

Es geht dabei vor allem um das Sichtbarmachen der Aufgaben, gern auch über ein Taskboard wie Trello. So ist alles für alle Teammiglieder einsehbar, auch für den Geschäftsführer bzw. die Geschäftsführerin.

Daily Stand-Ups sind für mich eine großartige Methode, damit alle auf dem Laufenden sind: Hierbei handelt es sich um ein kurzes, tägliches Meeting von 5-10 Minuten, bei dem jede:r sagt, woran er/sie gearbeitet hat, was er/sie sich für heute vornimmt, und wobei er/sie Unterstützung brauchen könnte.Nicht mehr, nicht weniger. Kurze Wege lautet das Stichwort, um nicht im Meetingsumpf zu ersticken.

Zurückhaltung – eine gute Strategie, um das Beste aus deinem Team hervorzubringen

Ich erwähnte beim Thema Autonomie, dass jede:r ein Mitspracherecht haben sollte. Mit einer Ausnahme: Um Eigenverantwortung zu fördern, darf sich der Geschäftsführer maximal zurückhalten. Vor allem sollte er oder sie keine Meetings übernehmen, um nicht Gefahr zu laufen, in alte Muster zurück zu fallen.

Natürlich darfst du bei Meetings dabei sein, und ja, auch deine Expertise reingeben. Aber nur wenn es Not tut. Akzeptieren, dass die Ideen von anderen vielleicht sogar besser sind, schafft Vertrauen und Bindung. Besonders wenn der Gedanke kommuniziert wird.

Ein „Hey, deine Idee ist besser als meine“, ist unglaublich wertschätzend.

Zugegeben, schwierig wird Zurückhaltung dann, wenn ein Team ausdrücklich um Unterstützung bittet. Doch genau das ist die perfekte Gelegenheit, alle zusammenzubringen und GEMEINSAM nach Lösungen zu suchen – und eben nicht die anderen durch die eigene „großartige“ Idee auszubooten. Ungewollt natürlich.

Das fällt schwer, besonders wenn wir als CEO nach Input gefragt wurden. Sich gerade dann in den Hintergrund zu rücken, und das Team dabei zu begleiten, eigene Lösungen zu entwickeln, hat viel mit Loslassen und Vertrauen zu tun.

Und das braucht Übung, und häufig auch einen Trainer.

In einem meiner Coachings betonte eine Geschäftsführerin immer wieder, wie schwer es ihr falle, „das Team machen zu lassen“. Sie hat sich trotzdem bewusst „auf die Zunge gebissen“, und wurde regelmäßig überrascht davon, wie kreativ und innovativ ihr Team arbeitete.

6. Praxis-Beispiel aus dem Coaching: Eigenverantwortung stärken

Das Ziel

Ein Software-Unternehmen stand vor der Herausforderung, den Umsatz in einem Regionalmarkt zu optimieren.

Die Vorgaben: Eigenverantwortung & Co.

Dies sollte mit dem bestehenden Team erreicht werden, und zwar selbstorganisiert und eigenverantwortlich.

Die einzigen Vorgaben, die es gab: Der Zeitraum und das Ziel dahinter bzw. der Grund für das Ziel, damit jede:r wusste, wofür er oder sie sich einsetzt. Außerdem sollten strukturelle Trennungen der relevanten Bereiche vermieden werden. Heißt: Die Zusammenarbeit aller Bereiche, die am Vertriebsprozess beteiligt waren, musste von Anfang an gefördert werden.

Coaching-Auftakt: Die Rollenverteilung

In einem ersten Meeting kamen alle zusammen. Sie wurden gefragt, wer die Verantwortung übernehmen wolle.

Nach kurzer Zeit meldete sich jemand aus dem Vertriebsteam – jemand, der intrinsisch motiviert war, die Herausforderung anzunehmen.

Ein tolles Team hatte sich gefunden – auf selbstbestimmtem Wege

Dieser hat sich im Folgenden sein Team zusammengestellt oder besser gesagt: Es hat sich gefunden. Denn: Alle durften sich freiwillig melden und sich für die Rolle und Aufgabe entscheiden, mit denen sie sich am besten identifizieren konnten.

Kurzum: Wer JA sagte, motiviert war und die erforderlichen Kompetenzen mitbrachte, war an Board.

Überraschend für die Geschäftsführer war tatsächlich, dass sich auch Mitarbeiter:innen meldeten, von denen sie es nicht erwartet hätten – einige von ihnen gehörten nicht mal zum Vertriebsteam.

Die Art, wie das Team zusammengestellt und wie die Verantwortung übertragen wurde, war für das Unternehmen komplett neu. Und genau das hatte ausschließlich positive Effekte:

  • hoch-motivierte Menschen im Team
  • regelmäßige Kommunikation aller beteiligten Bereiche
  • Geschäftsführer wurden lediglich in einzelnen Fällen als Ideengeber hinzugeholt

Das Ergebnis

Der Umsatz in der Region ist binnen zwölf Monaten um 240 Prozent gestiegen.

Das Team hat GEMEINSAM und selbstorganisiert einen neuen Sales-Angang entwickelt; die Geschäftsführer wurden für die Lösungsfindung nicht gebraucht.

Eigenverantwortung stärken – nicht nur auf Projektebene sinnvoll

Diese Prinzip bzw. diese Art der Übertragung von Verantwortung lohnt sich nicht nur auf Projektebene, sondern ganz grundsätzlich, sogar auf Tagesebene.

Den Weg zum Ziel können wir immer offen lassen, wenn

  • jede:r einzelne Mitarbeiter:in im Unternehmen die große Vision und die Ziele dahinter kennt.
  • jede:r weiß, was in den nächsten Jahren erreicht werden soll und warum.

Sind diese Punkte klar, kann das Team bestimmen, WIE die Ziele erreicht werden und wie die Aufgaben bzw. Teilaufgaben priorisiert werden.

Damit das gelingt, braucht es einen Rahmen, einen Rahmen für Eigenverantwortung. Weil:

„So, ihr seid jetzt alle eigenverantwortlich.“

Ist das so einfach?

Leider nein. Viele Unternehmen benötigen ganz neue Strukturen und Denkweisen, die nicht von Heute auf Morgen umgesetzt und gelebt werden können.

Die Teams müssen sich an die veränderte Erwartungshaltung gewöhnen dürfen, sie brauchen ein gutes Heranführen, sie müssen sich für die neue Arbeitsweise begeistern

Deshalb empfehle ich meinen Kunden und Kundinnen, eine Testphase einzurichten. Ein kleines Team darf über drei bis vier Monate komplett eigenverantwortliche handeln – meine Erfahrung zeigt: Die Erfolgsquote ist enorm!

Die Voraussetzung, dass das funktioniert sind immer dieselben:

Jeder im Team muss die Rollenverteilung kennen – und es muss transparent gearbeitet werden. Vor allem um sicherzustellen, dass Ergebnisse erzielt werden und der Chef davon in Kenntnis gesetzt wird.

7. Inspirierendes Video zu Eigenverantwortung

In diesem Video werden die drei Eckpfeiler – Autonomy, Mastery, Purpose – noch einmal anschaulich erklärt:

Hast du Fragen? Vor welchen Herausforderungen stehst du? Ich freue mich sehr über einen Austausch in den Kommentaren!

Doreen Hegemann
Doreen Hegemann

Ich bin Doreen Hegemann, Wahl-Hamburgerin und war schon immer Unternehmerin. Zumindest im Herzen. Doch zunächst habe ich 2 Jahrzehnte als Marketing Managerin und Strategin in Konzernen gearbeitet, bis ich nach der Geburt meines zweiten Kindes merkte: Das macht mich nicht mehr glücklich!

Erfolgreich mit meinem eigenen Unternehmen wurde ich jedoch erst, als ich einen Mentor an meiner Seite hatte, der mich in die richtige Richtung begleitete. Heute helfe ich Unternehmer:innen, ihre inneren Stärken zu erkennen und mit Erfolg und Leichtigkeit das umzusetzen, wofür sie wirklich stehen – und gebe ihnen genau dafür Werkzeuge, Tools und Wissen an die Hand.

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