Die Liste an Aufgaben, die eine Führungskraft hat, ist endlos. Und 70-Stunden-Wochen keine Seltenheit. Dabei müsste das nicht sein. Entscheidend ist, auf welche Bereiche du dich konzentrierst, um Zufriedenheit, Motivation und Produktivität nachhaltig zu steigern. Welche Führungsaufgaben es gibt (nach Malik), welche davon wichtig sind und wie du Teamleitung und andere Führungskräfte motivierst, sie gewissenhaft zu übernehmen. Inklusive Beispiele aus der Beratung.

1. Auf einen Blick

• Führungsaufgaben betreffen vor allem eins: die Menschen, die im Unternehmen arbeiten.
• Sie brauchen die richtigen Ziele, Organisation, Entscheidungen, Strategien, Förderung und die „richtige“ Kontrolle.
• In den meisten Unternehmen wird Führungskräften dafür zu wenig Raum gegeben. Und Zeitfressern sowie fachlichen Aufgaben zu viel.
• Zufriedenheit, Produktivität und Wachstum leiden.
• Dabei können Aufgaben auch delegiert beziehungsweise aufgeteilt werden.
• Entscheidend ist die Vorgehensweise.

2. Was sind Führungsaufgaben?

Führungsaufgaben sind per Definition alle „Aufgaben (einer, eines Vorgesetzten o. Ä.), das Führen von Menschen betreffend“. Es geht also um Menschen, um Kommunikation und nicht – wie viele denken – (nur) ums Managen, um Zahlen und Controlling. Im Gegenteil!

Klassische, typische Führungsaufgaben (nach Malik)

Schauen wir uns die typischen Aufgaben einer Führungskraft an, wird schnell deutlich, was ich meine. An dieser Stelle nehme ich die fünf universellen Kernaufgaben von Prof. Dr. Fredmund Malik als Grundlage, die in jeder Organisation identisch sind.

5 wirksame Führungsaufgaben und Beispiele

1. Für Ziele sorgen
2. Organisieren
3. Entscheiden
4. Kontrollieren
5. Menschen entwickeln und fördern

1. Für Ziele sorgen

Wenn Menschen nicht wissen, wohin es für sie gehen soll, können sie gar nicht produktiv und effektiv arbeiten und die Ergebnisse liefern, die das Unternehmen voran bringen. Sie wissen ja nicht mal, wie diese Ergebnisse aussehen sollen.

Zum Unternehmenserfolg gehört deshalb nicht nur Vision und strategische Zielen zu formulieren, sondern auch persönlichen Ziele für jede:n Mitarbeiter:in.

Malik empfiehlt, gemeinsam mit den Team-Mitgliedern

• wenige,
• messbare im Sinne von greifbar/umsetzbar und
• motivierende Ziele zu erarbeiten. Der Fokus liegt dabei auf dem Wort „GEMEINSAM“.

Wenn Mitarbeiter:innen sich selbst mit ihren Zielen auseinandersetzen und entscheiden dürfen, wo sie ihre Stärken am sinnvollsten einsetzen können – und wo nicht -, fühlen sie sich wert geschätzt. Dadurch wächst ihr psychologisches Sicherheitsgefühl, die Eigenverantwortung steigt. Und ein großer Schritt zum High Performing Team ist getan. Außerdem müssen sie definieren, welche Ressourcen sie benötigen. Dadurch werden Ziele klar und umsetzbar.

Lies dazu auch folgenden Artikel: Mit der OKR-Methode Ziele forfmulieren – Googles Erfolgsrezept

Am besten eignet sich dafür das Jahresgespräch, und wiederkehrende Feedbackrunden, in denen die Zielerreichung gemeinsam evaluiert wird. Und zwar: ganz offen, ohne Kritik.

• Was läuft gut?
• Was nicht so gut?
• Wo fehlen vielleicht Ressourcen, z. B. Expertise, Unterstützung, Tools, Zugänge etc.?

Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Ressourcen zur Verfügung zu stellen und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter:innen ihre Ziele erreichen können. Sie dürfen und sollen also nachjustieren und sicherstellen, dass das Ziel immer im Fokus steht – ohne zu stark zu kontrollieren, für viele ist das nämlich eher ein Grund für Rückzug. Besser: wohlwollend coachen und Mitarbeitendene selbst reflektieren lassen. Das motiviert ungemein!

Übrigens: Diese Vorgehensweise hilft nicht nur den Mitarbeiter:innen, genau zu wissen, was sie erreichen sollen, sondern auch der Führungskraft. Sie müssen nämlich die großen Ziele der Jahresplanung in kleinere Teil- und Bereichsziele herunterbrechen, um diese verteilen zu können. Dadurch wird aus einer großen, eher abstrakten Strategie, ein machbarer Plan mit klaren Rollen, der sofort in die Umsetzung gehen kann.

2. Organisieren

Wie organisiere ich alles so, dass Ziele erreicht werden? Malik definiert hier 3 Erfolgsfaktoren, die ich 1:1 unterschreibe.

• Alles Handeln auf die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse ausrichten, der Kundennutzen des Produktes/der Dienstleistung steht immer (!) im Mittelpunkt. Eine gute Positionierung ist hier essentiell. Siehe auch Positionierungsanalyse und Blue Ocean Strategie.
• Es muss sichergestellt sein, dass Mitarbeiter:innen ihre Ziele erreichen und ihren Aufgaben nachkommen können. Heißt: Mit den Teammitgliedern sprechen, was im Alltag als störend empfunden wird und Hindernisse wie Meetings-Marathons oder Micromanagement beseitigen.
• Auch das Management muss der eigenen Position gerecht werden können.

3. Entscheiden

Die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist gar nicht so leicht. Und leider hilft das oft treffsichere Bauchgefühl gerade in Business-Entscheidungen nicht immer weiter. Denn: Die Schritte wollen validiert werden. Am besten frühzeitig mit der Zielgruppe an der Hand. Agilität im Fokus, also.

Aber wie nun vorgehen, um initial Entscheidungen zu treffen? Malik hat darauf eine Antwort:

1. Problem bestimmen, und zwar so genau wie möglich
2. Spezifikationen definieren
3. Alternativen bestimmen inklusive Folgen
4. Entscheidung treffen
5. Realisierung sicherstellen

Und dann: Ergebnis testen und weiter entwickeln, entlang den Bedürfnissen der Zielgruppe!

4. Kontrollieren

Heutzutage ist vielen Führungskräften durchaus bewusst, dass zu viel Kontrolle eher schadet als nützt. Dennoch muss gewährleistet sein, dass Prozesse reibungslos laufen und Projektziele erreicht werden. Insbesondere wenn es sich um komplexe Projekte handelt.

Ein schmaler Grat.

Regelmäßige Stand-Ups sind hier besonders gut geeignet, vor allem, wenn sich Führungskräfte zurückhalten und das Team selbst die Erfolgskontrolle übernehmen lassen.

Persönliche Feedbackrunden ermöglichen dann einen ehrlichen Austausch auf Augenhöhe zwischen Führung und Mitarbeiter:in, auch über das Projekt hinaus. Was uns gleich zum nächsten Punkt leitet:

5. Menschen entwickeln und fördern

Eine der aller wichtigsten Führungsaufgaben ist es, die Mitarbeiter:innen mit ihrem Potential im Blick zu haben. Stärken fördern, Verantwortung übertragen, Entwicklung ermöglichen. Unterforderte Mitarbeiter:innen sind nämlich ähnlich unproduktiv wie überforderte. Der richtige Anteil an Förderung ist also essentiell.

Du hast jemanden im Team, der permanent schlechte Leistungen bringt? Dann lies unbedingt diesen Artikel: Low Performer erkennen, motivieren und führen

Eine Führungsaufgabe fehlt: Strategie/ langfristige Konzeption

Aus meiner Coach-Perspektive fehlt bei der Auflistung aber definitiv der Punkt Strategie. Auch diese Aufgabe lässt sich natürlich delegieren, beispielsweise auf die einzelnen Bereiche wie Marketing oder Vertrieb.

Was sind die wichtigsten Führungsaufgaben?

Im Prinzip sind alle Kernaufgaben wichtig, um Teams und Unternehmen erfolgreich zu führen. Und das bedeututet im Grunde vor allem, Steine aus dem Weg zu räumen, damit jede:r seine/ihre Arbeit effektiv erledigen kann.

• Teams voranbringen
• Konflikte entschlüsseln
• Motivationsprobleme lösen
• Rollenverteilung klären und kommunizieren
• die „richtigen“ Ziele vereinbaren
• Werte und Führungsgrundsätze etablieren, Identifikation schaffen durch Purpose und Vision
• externe und interne Zusammenarbeit sicherstellen
• optimale Strukturen und Prozesse schaffen
• Eigenverantwortung erhöhen
• Strategien konzipieren
• Entscheidungen treffen
• Vorbild sein
• und dabei vor allem kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren.

Tatsächlich muss keine Führungskraft all das allein stemmen, sondern kann Aufgaben auch wunderbar delegieren, zum Beispiel an eine andere Führungskraft oder entsprechend ausgebildetes Personal.

Das ist sogar zu empfehlen, um den eigenen Stärken gerecht zu werden und die Kompetenzen anderer zu nutzen.

In manchen eher agil agierenden Unternehmen gibt es – außer der Geschäftsführung – keine klassischen Führungskräfte. Hier übernehmen Teammitglieder Führungsrollen bzw. Führungsaufgaben. Auch das ist möglich.

Egal, für welches Konstrukt sich Unternehmer:innen entscheiden: Wichtig ist, dass ALLE wesentlichen Führungsaufgaben verteilt und verantwortungsvoll übernommen werden. Außerdem muss klar sein, wer die Rolle (bei den jeweiligen Projekten) innehat, wer der Ansprechpartner ist und welche To Dos daraus resultieren.

Kurzum: Stelle sicher, wer den Hut auf hat!

Kein Laissez-Faire: Warum Führungsaufgaben übernehmen ein großer Erfolgsfaktor ist

Die beste Führungskraft bringt nichts, wenn sie nicht genug Raum hat, sich um ihre Aufgaben zu kümmern. Sobald eine wesentliche Führungsaufgabe hinten runter fällt, kann das tatsächlich große Folgen für den Unternehmenserfolg haben.

Denn jeder der oben genannten Management Themen ist essentiell, wenn es darum geht, das volle Potential aus jedem Teammitglied herauszuholen und Unternehmens- beziehungsweise Projektziele überhaupt erreichen zu können. Und genau damit steht und fällt die gesamte Organisation.

3. Zeitanteil Führungsaufgaben – was ist optimal?

Das kommt ganz darauf an, ob es sich um Führungskräfte handelt, oder ob ein Teammitglied eine gewisse Führungsaufgabe übernimmt. Generell sollte genau das, also der Zeitanteil, in einem gemeinsamen Gespräch evaluiert und stetig hinterfragt werden: Reicht die Zeit aus, um meinen Führungsaufgaben gerecht zu werden?

Mitarbeiterführung viel zu selten im Mittelpunkt

Ich arbeite mit Geschäftsführer:innen, Projektmanager:innen und Teamleitungen zusammen, die faktisch nur 10 Prozent ihrer Zeit für Führungsaufgaben nutzen – wenn´s hoch kommt. Das ist tatsächlich überhaupt nicht zu empfehlen.

Teamleads sollten den Großteil ihrer Zeit für Führung verwenden dürfen und maximal 40 Prozent Operatives bzw. Fachliches leisten, eher weniger.

„Wie soll das machbar sein?“, fragen mich die meisten von ihnen, wenn ich mit diesen Zahlen um die Ecke komme. Dieses komplexe Thema ist nicht von Heute auf Morgen gelöst. Es ist eine Frage der Prioritäten, von Struktur und Organisation, aber auch von Umdenken.

Die meisten Geschäftsführer:innen haben Angst, dass der Arbeitsload für alle anderen zu viel wird, das To Dos hinten runterfallen, dass die anderen es nicht so gut machen. Am Ende aber haben sie vor allem Angst, Kontrolle abzugeben. Sie sind es schlichtweg nicht gewohnt, sich nur auf ihre Kompetenzen zu fokussieren.

Doch am Ende meiner Beratungsprojekte sehe ich immer eins: Unternehmer:innen, die dem Thema Führung mehr Raum geben, konnten erst dann richtig wachsen, persönlich und unternehmerisch. Erst dann ist die Produktivität im Team stark gestiegen. Führungskräfte, die zu viel mitmischen, Sachaufgaben an sich reißen, Meetings leiten und kontrollieren, verhindern nämlich diesen Prozess.

Flow ermöglichen, das sollten Führungskräfte für ihre Mitarbeiter:innen tun. Und das beinhaltet oft, dass sie selbst Aufgaben abgeben (lernen).

Dafür braucht es vielerorts ein strategisches Umdenken. Führungskräfte sollten in erster Linie führen dürfen, und nicht operativ arbeiten. Koordinieren, delegieren, kreieren und kommunizieren.

Von Zeitmangel und Priorisierung

Ein erster Schritt dorthin ist, Zeitfresser zu eliminieren, die Führungskräften und CEOs eine 70 Stundenwoche bescheren, die im Grunde nicht sein müsste:

• Müssen sie an allen Meetings teilnehmen?
• Muss die Reise sein?
• Braucht es so viele Gespräche?
• Sind die Deadlines wirklich nötig?
• Kann der Termindruck gelockert werden?

Zeitmanagement-Tools und Methoden wie Thementage, Fokuszeiten oder Promodoro-Technik können on top helfen, die Zeit produktiver zu nutzen und Projekte besser zu überblicken, vorausgesetzt die jeweiligen Tools sind auf die Mitarbeiter:innen abgestimmt.

Ein weiterer Schritt: Ziele von Führungskräften nicht (nur) auf die fachliche, quantitative Dimension beschränken – wie es häufig der Fall ist- , sondern der Qualität mehr Raum geben.

Soft, not hard, sollte das Motto für Führung lauten, damit Führungskräfte ihre Kompetenzen überhaupt einsetzen, sich um die Bedürfnisse und Themen der Mitarbeitenden kümmern und ihr Team zu Höchstleistungen motivieren können.

Und eben nicht dem Druck von Zahlen verfallen, micromanagen und – am Ende – selbst übernehmen, um ihre Ergebnisse „zu retten“.

4. Führungsaufgaben an Teamleitung & Co. delegieren

Führungsaufgaben zu delegieren, ist tatsächlich weitaus einfacher, als viele meiner Kundinnen und Kunden denken. In meinen Beratungsprojekten stelle ich immer wieder fest, dass die meisten Teams eigenverantwortlicher arbeiten wollen, dass Teamleads gern mehr Verantwortung hätten, genauso wie Projektmanager und andere Führungskräfte.

Das Wichtigste dabei: Die Entscheidung über die Art der Verantwortung und damit der Rolle bzw. Aufgabe den Personen selbst überlassen. Ein aufgezwungener Hut steht den wenigsten, und fast niemand ist langfristig bereit, diesen zu tragen; geschweige denn selbstbewusst mit ihm aufzutreten.

Gleichzeitig brauchen Führungskräfte den organisatorischen und zeitlichen Raum, um ihre neuen Kompetenzen im Alltag einsetzen zu dürfen. Dieser Raum muss klar geschaffen werden. Auf einfach noch mehr To Dos hat niemand Lust.

Gesunde Führungskultur ist das Stichwort. Führungsgrundsätze bilden einen wichtigen Teil davon. Nur dann kann sich Zufriedenheit, Motivation und Produktivität in der gesamten Organisation verbessern.

Lies dazu auch gern meinen Artikel zum Thema Richtig delegieren.

Führungsniveau steigern

Zeit richtig einteilen, Führungsaufgaben delegieren, Mitarbeiter motivieren, die richtigen Ziele setzen … Brauchst du Unterstützung bei diesem Prozess, der Ausarbeitung deines Leadership-Konzeptes oder bei der effektiven Umsetzung? Dann kontaktiere mich gern und vereinbare ein erstes kostenloses Gespräch mit mir. Gemeinsam analysieren wir euren Ist-Stand und decken die Felder auf, die für euer Wachstum essentiell sind.