Neues Team übernehmen als Geschäftsführer:in: Souverän führen ab Tag 1

Du übernimmst die Geschäftsführung eines Unternehmens, das jemand anderes aufgebaut hat – oder dein eigenes Team ist dir durch Wachstum fremd geworden? Alle schauen auf dich, und du sollst Sicherheit geben, während du selbst noch sortierst? Warum Souveränität in dieser Phase nicht aus Wissen entsteht – und welche Schritte dir in den ersten 100 Tagen Halt geben.

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Kurz gesagt: Wer als Geschäftsführer:in ein bestehendes Team übernimmt, muss nicht sofort alles verstehen; aber sofort Orientierung geben. Entscheidend sind drei Antworten in den ersten Wochen: Was jetzt Priorität hat, wie entschieden wird und wer wofür verantwortlich ist. Fehlen sie, landen alle Fragen bei dir, und du wirst zum Engpass, bevor du richtig angekommen bist.

1. Neues Team übernehmen: ein Spannungsfeld

Wer als CEO in ein bestehendes Unternehmen kommt, übernimmt im Grunde nie ein unbeschriebenes Blatt. Die Mitarbeitenden kennen ihre Aufgaben, Führungskräfte haben ihre Routinen entwickelt und viele Entscheidungen werden seit Jahren auf dieselbe Weise getroffen.

Und gleichzeitig ist der Erwartungsdruck hoch: Eigentümer:innen wollen Ergebnisse, Mitarbeitende Führung.

Einerseits soll also schnell übernommen und verändert werden. Andererseits fehlt noch die notwendige Transparenz, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.

Ein Dilemma. 

Und dieses Dilemma spielt sich nicht nur im Unternehmen ab, sondern häufig auch in der Führung selbst: Treffe ich die richtigen Entscheidungen, obwohl ich noch nicht alles kenne? Bin ich zu vorsichtig – oder zu forsch? Werde ich mit meinem Vorgänger verglichen? Die meisten neuen Geschäftsführer:innen sprechen diese Fragen nicht aus. Aber sie beeinflussen jede Entscheidung. Denn wer zweifelt, wird unsicher und holt sich zu viele Meinungen ein, zieht (unwichtige) Themen an sich, um Kontrolle zu behalten oder sichert sich ab. 

Wenn Orientierung wichtiger wird als Veränderung

Deshalb arbeiten sich viele neue Geschäftsführer:innen zunächst tief ins operative Geschäft ein, führen Gespräche und begleiten Themen. Sie wollen das Team für sich gewinnen, Vertrauen aufbauen und möglichst schnell erste Veränderungen anstoßen.

Meistens entstehen bei den Mitarbeitenden aber sofort folgende Fragen:

• Was wird jetzt wichtig?
• Wie wird entschieden?
• Was wird toleriert?
• Wofür werde ich verantwortlich gemacht?

Darauf braucht es schnell Antworten. Passiert das nicht, entsteht Unsicherheit. Entscheidungen stauen sich bei der Geschäftsführung, Teams halten sich zurück und Verantwortung wird nicht dort übernommen, wo sie eigentlich hingehört.

Schnell wird der CEO zum Flaschenhals und wer ehrlich hinblickt, bemerkt: Was fehlt, ist Klarheit.

Solange unklar bleibt, wie geführt, entschieden und Verantwortung übernommen werden soll, entstehen unterschiedliche Erwartungen, stockende Prozesse und ungewollt Abhängigkeiten. Dadurch kann es gar nicht „schnell“ zu guten Ergebnissen kommen, und Teams fühlen sich nicht gut aufgefangen.

Wie aber können CEOs von Anfang an souverän führen, während sie das Unternehmen noch kennenlernen?

Neues Team übernehmen: Checkliste für die ersten 100 Tage

Wer ein Team übernimmt, sollte nicht warten, bis er oder sie „genug verstanden hat“, um zu führen. Führung beginnt am ersten Tag. Fertige Antworten brauchst du dafür nicht, wohl aber Orientierung

Die folgenden sechs Schritte stammen aus unserer Erfahrung mit Geschäftsführer:innen. Sie stehen in der Reihenfolge, in der sie bei einer Übernahme wichtig werden. Denn wenn du ein Team übernimmst, beginnt alles bei dir selbst und bei den Menschen. Die Richtung entsteht erst danach.

Schritt 1 (vor dem Start und Woche 1): Stabil starten

Die ersten Wochen sind fordernd: viele Gespräche, viele Eindrücke, hoher Erwartungsdruck. Lege deshalb schon vor dem Start fest, was dir Stabilität gibt; etwa feste Arbeitszeiten, klare Erreichbarkeit am Abend und echte Pausen. Denn was du in den ersten Wochen vorlebst, wird schnell zur Norm im Team. Und such dir einen Sparringspartner außerhalb des Unternehmens, mit dem du Zweifel offen besprechen kannst.

Schritt 2 (Woche 1 bis 4): Menschen und Entscheidungswege verstehen

Führe mit jeder Führungskraft ein strukturiertes Einzelgespräch, nicht nur zum Kennenlernen. In kleineren Unternehmen mit wenigen Führungskräften lohnt es sich, diese Gespräche mit allen Mitarbeitenden zu führen.

Hilfreiche Fragen sind: Was läuft gut? Wo hakt es? Was wurde bisher nicht ausgesprochen? Was erwartest du von mir? Achte darauf, wer offiziell entscheidet und wer Entscheidungen tatsächlich beeinflusst, denn das Organigramm zeigt das selten. Kläre außerdem früh mit den Eigentümer:innen oder dem Beirat, was konkret von dir erwartet wird – und bis wann.

Schritt 3 (Woche 2 bis 6): Orientierung geben, bevor alles klar ist

Kommuniziere erste Prioritäten, auch wenn sie vorläufig sind und sag das offen dazu. Mindestens genauso wichtig: Benenne, was sich vorerst nicht ändert. Das nimmt dem Team oft mehr Unsicherheit als jede Vision. Das Zielbild schärfst du danach Schritt für Schritt, mit den Erkenntnissen aus den Gesprächen und gemeinsam mit deinem Führungsteam.

Schritt 4 (Monat 2): Verantwortung sichtbar machen

Leite aus den Prioritäten wenige konkrete Initiativen ab und vergib für jede eine klare Ownership: Wer liefert was bis wann? Lege einen festen Takt fest, in dem ihr Fortschritte besprecht und nachsteuert – wöchentlich oder monatlich. So hängt die Umsetzung nicht vom Zufall ab, und du musst nicht ständig nachfragen.

Schritt 5 (Monat 2 bis 3): Nicht selbst zum Zentrum werden

Prüfe, welche Fragen, Freigaben und Entscheidungen automatisch bei dir landen und warum. Lass Entscheidungen dort treffen, wo die Arbeit passiert, und übertrage Verantwortung vollständig, nicht nur Aufgaben. Gib jedem Meeting einen klaren Zweck. Und blocke feste Zeiten für Führung und Strategie, bevor der Kalender sie auffrisst.

Schritt 6 (rund um Tag 100): Bilanz ziehen und nachjustieren

Nimm dir bewusst Zeit für eine Zwischenbilanz: Was entscheidet das Team inzwischen ohne dich? Wo bist du noch Engpass? Was hast du über das Unternehmen gelernt, das deine ersten Prioritäten verändert? Daraus entstehen dein geschärftes Zielbild, klare Prioritäten für die nächsten Monate und eine Nicht-mehr-Liste mit allem, was du ab jetzt bewusst nicht mehr selbst machst.

Und lege einen festen Führungsrhythmus fest: regelmäßige Meetings, Feedbackgespräche und Kommunikation ans Team, der auch nach den ersten 100 Tagen Bestand hat.

3. Welche Herausforderungen entstehen, wenn ein neues Team übernommen wird

Wer als CEO oder Führungskraft ein neues Team übernimmt, sollte sich von Anfang an über die Herausforderungen im Klaren sein. Das hilft dabei, diesen proaktiv zu begegnen. Gerade für Geschäftsführer:innen und CEOs kommt hinzu, dass sie nicht nur einzelne Mitarbeitende führen, sondern häufig auch bestehende Führungsstrukturen, Gewohnheiten und Rollenbilder hinterfragen. Und das will im Team begleitet werden.

Widerstand gegen Veränderungen

Wenn eine neue Führungskraft kommt, kann es sein, dass Mitarbeitende Schwierigkeiten haben, sich an neue Arbeitsweisen, Prioritäten oder Führungsstile anzupassen. Vielleicht hat das Team über Jahre auf eine bestimmte Art gearbeitet und plötzlich wird Vieles neu formuliert. Das kann erstmal für Unmut sorgen. 

Es ist wichtig, diese Reaktionen ernst zu nehmen und offen für den Dialog zu sein. Denn hinter Widerstand steckt häufig keine Ablehnung, sondern Unsicherheit. Kommunikation auf Augenhöhe, Empathie und Klarheit hilft Teams enorm.

Unterschiedliche Arbeitsstile und Persönlichkeiten

Jedes Teammitglied bringt eigene Arbeitsweisen, Erfahrungen und Erwartungen mit. Manche Menschen arbeiten sehr eigenständig, andere wünschen sich mehr Abstimmung und Orientierung.

Wer ein neues Team übernimmt, sollte diese Unterschiede zunächst verstehen, bevor Veränderungen sinnvoll angestoßen werden können. Wir sehen immer wieder: Erfolgreiche Führung bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln, sondern den richtigen Rahmen für unterschiedliche Persönlichkeiten zu schaffen.

Das Team hält sich zurück

Das neue Team wirkt zunächst zurückhaltend oder wenig engagiert? Das muss nicht an mangelnder Leistungsbereitschaft liegen. Meistens beobachten Mitarbeitende zunächst, welche Erwartungen die neue Führung hat, welche Veränderungen geplant sind und welche Rolle sie künftig im Unternehmen einnehmen sollen. Sie sind schlicht vorsichtig. 

Natürlich kann es auch sein, dass ein CEO oder eine Führungskraft bei der Übernahme eines neuen Teams auf bestehende Unzufriedenheit trifft – und diese möglichst schnell lösen muss, damit die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams nicht darunter leidet. Vielleicht fehlen Anerkennung, Identifikation mit dem Unternehmen oder Entwicklungsmöglichkeiten? Finde es heraus, und plane Maßnahmen, um Stimmung und Motivation zu verbessern. 

Mehr dazu: High Performing Teams: wie du ein Spitzenteam aufbaust 

Konflikte und Spannungen

Wir sehen immer wieder Teams, in denen bereits vor einem Führungswechsel Spannungen, unterschiedliche Interessen oder ungelöste Konflikte bestehen. Eine neue Führungskraft macht diese Themen häufig erst sichtbar.

Deshalb gehört es zu den wichtigsten Aufgaben, Konflikte frühzeitig zu erkennen und konstruktiv anzusprechen. Nicht jede Meinungsverschiedenheit ist problematisch. Dauerhafte Spannungen können jedoch die Zusammenarbeit erheblich erschweren.

Kommunikationsprobleme

Eine klare und offene Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg eines Teams. Insbesondere neue Geschäftsführer:innen müssen sicherstellen, dass wichtige Informationen nachvollziehbar kommuniziert werden und keine Unsicherheit über Ziele, Prioritäten oder Verantwortlichkeiten entstehen.

Gerade in Phasen des Führungswechsels entstehen häufig Gerüchte, Interpretationen oder Missverständnisse. Umso bedeutender ist es, frühzeitig Orientierung zu geben.

Mangelnde Klarheit über Ziele und Erwartungen

Wenn Ziele, Verantwortlichkeiten und Erwartungen nicht definiert sind, entsteht schnell Verunsicherung und Frustration. Gerade deshalb spielen Themen wie Vision, Mission, Werte, Prioritäten und Verantwortlichkeiten eine wichtige Rolle. Sie geben die Richtung vor und helfen Teams dabei, auch ohne ständige Rückfragen handlungsfähig zu bleiben.

Eine Anleitung: Vision, Mission, Werte: unverzichtbare Grundlage für jedes Unternehmen

4. Neues Team übernehmen: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

Wer ein bestehendes Team übernimmt, kann Herausforderungen nicht vollständig vermeiden. Es gibt jedoch einige Maßnahmen, die helfen, schneller Orientierung zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und die Zusammenarbeit von Anfang an in die richtige Richtung zu lenken. Wichtig sind eine klare Führungsstrategie und ein konkreter Plan für die ersten Monate.

Informieren und Führungsrealität des Unternehmens verstehen

Oft stürzen Führungskräfte sich zunächst auf operative und strategische To-dos und kümmern sich ums Fachliche.

Mindestens genauso wichtig ist es, schnell ein Gefühl für das Team zu bekommen: Wer macht was? Was läuft gut? Wo hakt es? Und welche Erwartungen und Sorgen sind gerade im Raum?

Sich bewusst Zeit zu nehmen, Teammitglieder und ihre Aufgaben, Wünsche und Anliegen kennenzulernen, ist deshalb besonders wertvoll – aber strukturiert.

Dabei geht es vor allem um den Blick auf individuelle Stärken, Fähigkeiten und Arbeitsstile. Und wie diese gezielt genutzt werden können, um Ziele zu erreichen.

• Wer entscheidet was?
• Wer trägt wofür Verantwortung?
• Wo hängen Entscheidungen fest?
• Welche Führungskräfte tragen tatsächlich Verantwortung?
• Wo entsteht Unsicherheit?
• Woran orientieren sich derzeit Führungskräfte, wenn die Geschäftsführung nicht präsent ist?

Wichtig: nicht vorschnell Schlüsse ziehen. Die lautesten Stimmen im Unternehmen spiegeln nicht immer die tatsächlichen Herausforderungen wider. Wer zunächst beobachtet und Zusammenhänge versteht, trifft am Ende die besseren Entscheidungen, um Engpässe zu vermeiden.

Vertrauen aufbauen und offene Kommunikation fördern – von Anfang an

Vertrauen ist der Schlüssel zu einer effektiven Zusammenarbeit. Regelmäßige, eingeplante Einzelgespräche sind dafür ein erster Schritt.

Dazu gehört auch:

• Wert auf die Meinung der anderen zu legen
• Ihre Ideen ernst zu nehmen
• Transparent in der Kommunikation zu sein
• Versprechen einzuhalten
• Atmosphäre des offenen Austausches zu schaffen
• Regelmäßige Feedbackrunden
• ausgeglichenes Maß an Meetings, um den Informationsfluss sicherzustellen

Mehr dazu: Vertrauen im Team aufbauen – wie das gelingt

Ziele und Erwartungen klären 

Besonders in den ersten Monaten hilft Klarheit dabei, Unsicherheit zu reduzieren. Dazu gehört auch, eine Vision und die Strategie dahinter zu formulieren; angepasst auf die Erkenntnisse der ersten Gespräche.

Ziele, offene Erwartungen und gemeinsam besprochene Prioritäten helfen den Mitarbeitenden, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu verstehen und sich darauf auszurichten. Regelmäßiges Feedback und die Anerkennung guter Leistungen geben weitere Sicherheit.

Routinen für Klarheit und Orientierung entwickeln

Damit Teams eigenverantwortlich arbeiten können, brauchen CEOs zunächst Raum dafür, ihren Führungsaufgaben nachzukommen. Dazu gehört auch, richtig zu delegieren – statt überall mitzumischen.

Das sorgt dafür, auch nachhaltig ausreichend Raum für jede wichtige Führungsaufgabe zu schaffen und als Vorbild für das gesamte Team zu fungieren.

Folgende Reflexions-Fragen können helfen:

• Wann bin ich für welche Aufgabe am produktivsten?
• Wie schaffe ich Raum für individuelle Führung und Strategie? Woran scheitert es aktuell, was braucht es?
• Wobei brauche ich ggf. Unterstützung (Coaching, Mentoring, Schulungen)?
• Was muss ich abgeben? Wie kann ich erfolgreich delegieren?
• Wo stelle ich einen Engpass dar?

Rollen und Verantwortlichkeiten definieren

Damit Delegation funktionieren kann, muss jede*r im Team seine Rolle und Verantwortlichkeiten kennen – und von Anfang bis Ende übernehmen.

Gut ist es auch, wenn Team-Mitglieder selbst Verantwortungen in Teil-Projekten wählen können. Das Gefühl von Selbstbestimmtheit trägt häufig zu Motivation und Zufriedenheit bei – und damit zur Entlastung von CEOs. 

Unterstützung und Entwicklung anbieten

Erkenne individuelle Entwicklungsbedürfnisse und biete die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Konflikte proaktiv angehen

Konflikte können in jedem Team auftreten. Es ist wichtig, diese frühzeitig anzusprechen und konstruktive Lösungen zu finden. Fördere eine Kultur des respektvollen Umgangs und biete Unterstützung bei der Konfliktlösung an, wenn nötig.

Zusammenhalt stärken – gerade in kleinen Teams

In Unternehmen mit 10 bis 20 Mitarbeitenden gibt es meist keine HR-Abteilung, die sich um Teamkultur kümmert. Das liegt beim CEO – und in der Übernahmephase ist es besonders wichtig. Denn gemeinsame Momente zeigen dem Team, dass mit dir nicht nur neue Erwartungen kommen, sondern auch Wertschätzung.

Das muss nicht aufwendig sein. Erkenne erste Erfolge sichtbar an, gerade solche, die unter deiner Führung entstanden sind, aber auf der Arbeit der Vergangenheit aufbauen. Schaffe regelmäßig Gelegenheiten, bei denen sich das Team auch außerhalb des Tagesgeschäfts begegnet. Und führe kurze Rückblicke ein, zum Beispiel einmal im Monat: Was lief gut, was wollen wir verbessern? Das stärkt den Zusammenhalt und macht dein Team Schritt für Schritt zum Mitgestalter.

Vorbild sein: CEOs als Inspirationsquelle für das gesamte Unternehmen

Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur stärker als jede Präsentation, jeder Workshop oder jedes Leitbild. Sind CEOs engagiert, verantwortungsbewusst, wertschätzend und klar in ihrer Kommunikation, strahlt das auf Führungskräfte, Teams und letztlich das gesamte Unternehmen aus.

Wer als CEO klare Prioritäten setzt, gute Routinen etabliert und nachvollziehbar kommuniziert, schafft Orientierung für andere. Mitarbeitende und Führungskräfte erhalten dadurch einen Rahmen, an dem sie ihr eigenes Handeln ausrichten können – und genau das ist eine wichtige Voraussetzung für Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und langfristigen Unternehmenserfolg.

Wie wirke ich souverän, wenn ich mir selbst noch nicht sicher bin?

Souveränität heißt nicht, alles zu wissen. Sie heißt, offen damit umzugehen, was du noch nicht weißt und trotzdem zu entscheiden. Ein Satz wie „Ich entscheide das jetzt auf Basis dessen, was ich weiß. In acht Wochen schauen wir gemeinsam“ gibt deinem Team mehr Sicherheit als langes Abwarten.

Genauso wichtig sind deine eigenen Grenzen. Wer in den ersten Wochen jeden Abend erreichbar ist und jede Lücke selbst schließt, setzt ein Muster, das sich später nur schwer zurücknehmen lässt.

Und: Fehler gehören zu dieser Phase. Entscheidend ist, wie du mit ihnen umgehst. Wer Fehler offen anspricht und daraus lernt, zeigt dem Team, dass es selbst Verantwortung übernehmen darf, ohne Angst vor Fehlern zu haben.

Zweifel mit dem eigenen Team zu besprechen, ist in der Anfangszeit allerdings oft schwierig. Umso wertvoller ist ein Sparring außerhalb des Unternehmens – ein Raum, in dem du Entscheidungen durchdenken und Unsicherheit aussprechen kannst, bevor du vor dein Team trittst.

Wenn du die Geschäftsführung von einer Gründerin oder einem Gründer übernimmst

In inhabergeführten Unternehmen ist eine Übernahme fast nie nur ein Führungswechsel. Du übernimmst ein Lebenswerk – und oft ist die Person, die es aufgebaut hat, noch da: als Gesellschafter:in, im Beirat oder einfach noch im Haus. Das bringt eigene Herausforderungen mit sich.

Und diese Situation ist alles andere als selten: Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn stehen zwischen 2026 und 2030 rund 186.000 Unternehmen in Deutschland zur Übergabe an. Und nur gut die Hälfte der Familienunternehmen bleibt bei einer Nachfolge in der Familie – die übrigen gehen an Mitarbeitende oder an Externe. Für viele neue Geschäftsführer:innen beginnt die Übernahme damit in einem Unternehmen, das jemand anderes geprägt hat.

Zuständigkeiten klären – früh und schriftlich

Wenn unklar bleibt, wer was entscheidet, wendet sich das Team weiter an die Person, die es seit Jahren kennt. Dann trägst du die Verantwortung, aber ohne die Autorität. Kläre deshalb noch vor dem Start mit der Gründerin oder dem Gründer, welche Entscheidungen ab sofort bei dir liegen, wo sie oder er noch mitredet und wie ihr das gemeinsam gegenüber dem Team kommuniziert.

Würdigen statt vergleichen

Das Team hat mit der Gründerin oder dem Gründer etwas aufgebaut, oft über viele Jahre. Wer das sichtbar anerkennt, gewinnt Vertrauen für Veränderung. Wer sich abgrenzt, löst Loyalitätskonflikte aus.

Wissen übergeben, aber Entscheidung verantworten

In vielen inhabergeführten Unternehmen steckt entscheidendes Wissen im Kopf einer einzigen Person: über Kunden, Abläufe und Geschichte. Plant deshalb eine Übergangszeit, in der die Gründerin oder der Gründer Fragen beantwortet – aber nicht mehr entscheidet.

Nachfolge in der Familie

Übernimmst du das Unternehmen von deinen Eltern, kommen weitere Erwartungen dazu: von der Familie, von langjährigen Mitarbeitenden, manchmal auch deine eigenen. Die Frage „Werde ich dieser Rolle gerecht?“ ist in dieser Situation normal. Hilfreich ist, sie nicht allein mit sich auszumachen, sondern einen neutralen Blick von außen einzuholen.

Du bist Inhaber:in und übergibst?

Eine gute Übergabe beginnt lange vor dem Stichtag. Je weniger im Unternehmen an dir hängt – an deinen Entscheidungen, deinem Wissen, deiner Präsenz –, desto leichter kann deine Nachfolge übernehmen. Gib nicht nur Aufgaben ab, sondern auch Entscheidungen. Und akzeptiere, dass deine Nachfolge manches anders machen wird als du. Genau das ist die Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen ohne dich stabil weiterläuft und du frei entscheiden kannst, wann du gehst.

5. Workshop zu Beginn: Ein neues Team gemeinsam ausrichten

Bei der Übernahme eines bestehenden Teams kann ein Workshop helfen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und gemeinsame Ziele frühzeitig sichtbar zu machen.

Denn viele Unsicherheiten entstehen vor allem dadurch, dass es unterschiedliche Vorstellungen davon gibt, wie künftig zusammengearbeitet wird.

Mögliche Themen für einen Team-Workshop:

• gegenseitige Erwartungen klären
• Rollen und Verantwortlichkeiten definieren
• gemeinsame Ziele und Prioritäten festlegen
• Kommunikationswege abstimmen
• Herausforderungen und Konflikte offen ansprechen
• Zusammenarbeit im Team stärken

Wichtig dabei: Der Workshop sollte nicht dazu dienen, möglichst schnell Lösungen vorzugeben. Ziel ist zunächst, eine positive Atmosphäre zu schaffen, für Transparenz zu sorgen und ein gemeinsames Verständnis für die zukünftige Zusammenarbeit zu entwickeln.

Gerade für neue Geschäftsführer:innen kann ein solcher Workshop eine gute Möglichkeit sein, das Team kennenzulernen und wertvolle Einblicke in bestehende Strukturen und Herausforderungen zu gewinnen, während er oder sie gleichzeitig für Orientierung sorgt.

Die folgende Workshop-Agenda dient als Anregung, und kann je nach Bedürfnissen angepasst werden.

Workshop Agenda: Kick-off-Workshop

• Ziel des Workshops: Die Übernahme eines Teams erfolgreich gestalten und die Grundlage für eine positive Arbeitsatmosphäre schaffen.
• Dauer: ca. zwei Stunden (je nach Größe des Teams und Umfang der Diskussionen). Hinweis: Die Zeitangaben sind ungefähre Werte. Ein Rahmen ist wichtig, gleichzeitig braucht ihr auch genügend Freiraum, um die Punkte durchzuführen.

Der Workshop ist nur der Auftakt: Alle Themen von der Agenda sollten in den kommenden Wochen ausführlich behandelt werden, vor allem auch in individuellen Gesprächen.

1. Begrüßung und Vorstellung (10 Minuten): Begrüß dein Team und stell dich vor. Gib den Teilnehmenden die Möglichkeit, sich ebenfalls kurz vorzustellen.
2. Ziele und Erwartungen klären (20 Minuten): Kommuniziere deine Ziele und was du erwartest. Lass die Mitarbeitenden ihre individuellen Ziele und Erwartungen reflektieren und ggf. teilen. Diskutiert gemeinsam, welche Prioritäten gelten, wie Entscheidungen getroffen werden sollen und welche Verantwortlichkeiten künftig bei wem liegen.
3. Stärken und Ressourcen identifizieren (30 Minuten): Jedes Teammitglied soll die eigenen individuellen Stärken und Ressourcen aufschreiben. Ergebnisse (freiwillig) teilen und diskutieren – wie können diese Stärken genutzt werden, um voneinander zu profitieren?
4. Kommunikation und Zusammenarbeit verbessern (30 Minuten): Betone die Bedeutung einer offenen und transparenten Kommunikation. Was sind bevorzugte Kommunikationsstile und -Kanäle? Identifiziert auch mögliche Herausforderungen in der Zusammenarbeit und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze.
5. Vertrauen aufbauen (20 Minuten): Diskutiert die Bedeutung von Vertrauen im Team und wie es aufgebaut werden kann. Welche Erwartungen haben die Team-Mitglieder an die Zusammenarbeit, was ist ihnen wichtig? Überlegt, ob ihr Maßnahmen finden könnt, damit das Vertrauen von Anfang an gestärkt wird.
6. Abschluss und Ausblick (10 Minuten): Fasst die wichtigsten Punkte des Workshops zusammen und gebt einen Ausblick auf die nächsten Schritte und wie der Übergang in das neue Team weiter gestaltet wird. Beantwortet offene Fragen und ermutigt die Teilnehmer:innen, Feedback oder Anregungen zu geben.

Neues Team begrüßen: Beispiel für eine kurze Antrittsrede

Liebes Team,

ich weiß, dass ein Wechsel an der Führung Fragen auslöst – vielleicht auch Sorgen. Deshalb möchte ich heute nicht über große Pläne sprechen, sondern über das, was ihr jetzt von mir wissen solltet.

Erstens: Ihr habt hier etwas aufgebaut, das funktioniert. [Name Vorgänger:in] hat dieses Unternehmen geprägt, und ich habe großen Respekt vor dem, was entstanden ist. Ich komme nicht, um alles umzukrempeln.

Zweitens: In den nächsten Wochen werde ich mit jeder und jedem von euch sprechen. Ich will verstehen, was gut läuft, wo es hakt und was bisher vielleicht nicht gesagt wurde.

Drittens: Bis dahin gilt [eine konkrete Priorität, z. B. „unsere laufenden Kundenprojekte haben Vorrang vor allem Neuen“]. Und Entscheidungen, die bisher bei euch lagen, bleiben bei euch.

Ich werde nicht alles sofort richtig machen. Aber ihr werdet immer wissen, woran ihr bei mir seid. Das ist mein Versprechen für den Anfang.

6. Muss man einem neuen Team nicht einfach Zeit geben?

Natürlich brauchen Teams Zeit, um sich an eine neue Führungskraft zu gewöhnen. Vertrauen entsteht nicht von heute auf morgen und auch eine gute Zusammenarbeit entwickelt sich erst Schritt für Schritt.

Gleichzeitig wird Zeit häufig als Erklärung für Probleme genutzt, die eigentlich andere Ursachen haben. Wenn Erwartungen unklar bleiben, Verantwortlichkeiten nicht definiert sind oder Führungskräfte und Mitarbeitende unterschiedliche Vorstellungen von Zusammenarbeit haben, löst sich das selten von allein.

Gerade in den ersten Monaten reagieren Teams sensibel darauf, welche Signale die neue Geschäftsführung sendet: Was ist wichtig? Wie werden Entscheidungen getroffen? Welche Verantwortung wird erwartet? Und welches Verhalten wird belohnt?

Je früher diese Orientierung entsteht und die Übernahme nach einem klaren Plan erfolgt, desto schneller entwickeln sich Vertrauen, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit. Zeit hilft dabei, ersetzt aber keine Führung.

7. Die Übernahme eines Teams entscheidet sich nicht am ersten Tag

Ein neues Team zu übernehmen, kann herausfordernd sein. Doch mit den richtigen Fragen, klarer Kommunikation und einem guten Start schaffen die ersten Tage und Wochen eine starke Basis für die Zusammenarbeit.

Gleichzeitig formt sich ein Team nicht über Nacht. Eine gute „Antrittsrede“ und ein Workshop sind ein Startsignal. Entscheidend ist, was danach passiert: Zuhören, Orientierung geben, Konflikte früh ansprechen und Schritt für Schritt Routinen für Eigenverantwortung etablieren.

Wer geduldig bleibt, für einen starken Rahmen sorgt und sich als klare, unterstützende Führung versteht, schafft ein Umfeld, in dem Leistung und Zusammenhalt wachsen: Vertrauen und Sicherheit sorgen für gute Leistungen, und das Team erzielt selbstständig Ergebnisse, ohne dass du ständig alles entscheiden musst. 

Was folgt, ist Raum. Raum für Wachstum, Skalierbarkeit und ein Unternehmen, das nicht allein von der Geschäftsführung abhängt. Am Ende der ersten 100 Tage zählt vor allem eines: ob du dich in deiner Rolle angekommen fühlst und ob dein Team Entscheidungen trifft, ohne dich jedes Mal zu fragen

8. Übernimmst du gerade ein neues Team?

In den ersten Monaten als Geschäftsführer:in entscheidet sich, ob du in deiner Rolle ankommst oder ob du zum Engpass wirst, ohne es zu merken. Ein neutraler Blick von außen hilft dir zu erkennen, wo heute schon zu viel an dir hängt und wo du sicherer führen kannst.

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