Hybrid Heroes
Raus aus dem Projekt-Hamsterrad – hin zu strategischer Führung und einem Unternehmen, das unabhängiger von seinen Gründern funktioniert
Hybrid Heroes war innerhalb kurzer Zeit stark gewachsen. Aus einem Team von rund zehn Mitarbeitenden wurden innerhalb von ein bis zwei Jahren etwa 25. Neue Menschen kamen hinzu, neue Rollen entstanden – und mit dem Wachstum nahm auch die Komplexität spürbar zu.
Was vorher mit viel persönlichem Einsatz und direkter Abstimmung funktioniert hatte, stieß zunehmend an Grenzen. Projektmanagement, Personalführung, strategische Planung, Marketing: Plötzlich schien fast jeder Bereich gleichzeitig eine Baustelle zu sein. Christian beschreibt diese Phase rückblickend sehr klar: „Auf einmal war alles irgendwie eine Baustelle Nummer zu groß.“
Gleichzeitig waren Christian und Jan selbst noch stark im operativen Geschäft gebunden. Jan arbeitete neben seiner Geschäftsführerrolle weiterhin im Projektmanagement und Consulting, Christian und Jan trugen viel Verantwortung direkt selbst. Für die gemeinsame Arbeit an Strategie und langfristiger Unternehmensentwicklung fehlte ein verlässlicher Raum.
Es wurde deutlich: Das nächste Entwicklungsstadium von Hybrid Heroes würde nicht dadurch entstehen, dass die beiden Gründer noch mehr selbst übernehmen. Sie mussten ihre Rollen – und damit auch die Organisation – weiterentwickeln.
Was zunächst teilweise wie ein Sales-, Marketing- oder Organisationsproblem aussah, führte immer wieder zu einer grundsätzlicheren Frage: Wie muss Hybrid Heroes organisiert und geführt werden, damit Wachstum nicht automatisch mehr operative Abhängigkeit von den Gründern bedeutet?
Ein wichtiger Schritt war, für Christian und Jan überhaupt einen festen Raum für strategische Arbeit zu schaffen. Statt wichtige Zukunftsthemen zwischen Projekten und Tagesgeschäft zu besprechen, wurden sie regelmäßig und strukturiert bearbeitet. Bereits zu Beginn entstand eine gemeinsame Vision für das Unternehmen, die – mit kleineren Anpassungen – bis heute als Orientierung für viele Entscheidungen dient.
Parallel entwickelte sich die Organisation weiter. Verantwortlichkeiten wurden neu geordnet, die ursprünglich sehr zentralistische Struktur in spezialisiertere Teams weiterentwickelt und Entscheidungen zu Rollen, Recruiting, Reporting sowie Sales und Marketing bewusst getroffen. Die externe Perspektive half dabei, Themen sichtbar zu machen, deren Lösung intern manchmal bereits „auf der Hand lag“, aber im Alltag nicht erkannt wurde.
Für Christian und Jan bedeutete diese Entwicklung auch einen persönlichen Rollenwechsel. Beide gaben schrittweise mehr Verantwortung ab und konzentrierten sich stärker auf die Themen, bei denen sie als Geschäftsführer den größten Hebel haben. Jan beschreibt es heute sehr einfach:
Aus einer stark zentralisierten Organisation ist ein Unternehmen entstanden, in dem Verantwortung breiter verteilt ist und Teams deutlich unabhängiger arbeiten können. Christian und Jan haben sich Schritt für Schritt aus vielen operativen Rollen gelöst und konzentrieren sich stärker auf Strategie, Unternehmensentwicklung und die Bereiche, in denen sie den größten Beitrag leisten können.
Gleichzeitig ist die strategische Arbeit heute kein Thema mehr, das im Tagesgeschäft „irgendwann noch“ stattfinden soll. Regelmäßige Zeitblöcke, klare Ziele und die gemeinsam entwickelte Vision schaffen einen Rahmen, um auch größere Veränderungen bewusst zu gestalten.
Besonders greifbar wird die Veränderung an einem einfachen Beispiel von Jan: Früher musste immer einer der beiden Geschäftsführer im Unternehmen verfügbar sein. Heute könnten beide gleichzeitig für zwei Wochen Urlaub machen – und das Unternehmen würde weiterlaufen.
Er hat ein neues Selbstverständnis als Führungskraft entwickelt – mit klarer Haltung, gestärktem Selbstbewusstsein und strategischem Fokus.
Wenn Wachstum mehr Struktur braucht und ihr wieder Raum gewinnen wollt, um wirklich am Unternehmen zu arbeiten, lasst uns sprechen.
